Interview with ABDOU KARIM GUEYE

Pouvez-vous nous donner un aperçu des thèmes de e-books ?
En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée par ces ouvrages numériques, parfois sous forme papier traditionnel, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées entre les œuvres poétiques et les essais. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Certains thèmes ou analyses sont plutôt fréquents dans des publications anglo-saxonnes… Les thématiques s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, dirigeants, leaders ou simples employés.
Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?
Il y a quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois e-books que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « Hard Thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Mes ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…
Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.
C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples, j’ai décliné certains principes directeurs:

- un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
- pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
- pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et des programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
- corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
- enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ».

Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts durables.
Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos e-books et ouvrages format papier ?
En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée par ces ouvrages numériques, parfois sous forme papier traditionnel, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées entre les œuvres poétiques et les essais. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Certains thèmes ou analyses sont plutôt fréquents dans des publications anglo-saxonnes… Les thématiques s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, dirigeants, leaders ou simples employés.
Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?
Il y a quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois e-books que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « Hard Thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Mes ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…
Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.
C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples, j’ai décliné certains principes directeurs:

- un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
- pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
- pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et des programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
- corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
- enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ». http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quelle-gouvernance-africaine

Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts durables.
Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce
La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple, ceux de Thomas Peters et Robert Waterman, dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un leader, un manager, peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les performances.

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les organisations excellentes et efficaces avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et à l’excellence. Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, vous trouverez de nombreux exemples. https://sellfy.com/GueyeKarim https://gumroad.com/abdoukarimgueye
Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.
Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo « Cœur et Esprit », est-il posé dans le troisième ouvrage qui s’intéresse aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ». https://sellfy.com/p/zORj/
La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes suivants:
- fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par l’exemple ;
- le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
- l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;
- des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ;
- communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour le continent africain, certainement pour d’autres organisations non-africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».
Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?
En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Mais il faut une pensée stratégique, des leaders et managers capables de penser de façon stratégique. Beaucoup préfèrent la routine, les statuts, etc. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.
M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de diffusion la technologie des e-books ?
Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec la méthode du chaos en entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour, au gré de l’inspiration. Je viens de terminer un recueil de poésie, « Pyramides inversées », sur les blocages de l’Afrique. Je suis en phase de lancement de cet ouvrage, avec bientôt une séance publique de dédicaces.
Published 2014-10-19.
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